您的位置：GE：还记得履新时的场景吗？
陈俊圣：去年1月1号正式上任，但是（2013年）12月十几号就去了。在决定加入宏碁的时候就知道当时的情况，去的时候也做了计划，1个礼拜到百天都已经规划好了。这个计划是跟我一个重要的朋友一起做的。进入一个特殊情况的时候，百日计划是非常重要的，至少知道还有一些计划要走，有一些问题可以放一下，有结构地往前走。一百天以后，该做的大概都做到了。
GE：当时棘手的事是什么？
陈俊圣：我跟宏碁的董事会谈的时候，当时副主席就问我：“你知道宏碁这个情况，你是2个月当中第4个CEO，这种情况你要怎么做？”我当时用英语解释了孙子兵法。兵是国家大事。要把一个仗打好，主要的就是“道”，可以致生也可以致死，让上下思想一致，说白了就是思想。了解自身所处的环境、优势、劣势，再找到对的人，这是有一定顺序的。一开始就解决问题那是不对的。
GE：你觉得（当时）员工有士气吗？
陈俊圣：2个月当中第4个CEO，你觉得员工有士气吗？是焦虑吧。得先让他们的心稳定下来，才可能有士气，从充分的沟通开始。我做了两个礼拜的全员沟通大会，之后每个礼拜有一天跟大家一起吃午饭，持续了好几个月。接下来我做了一个很有趣的事情，公司这么大，在全世界160多个国家（有业务），总有一些好事发生。刚开始我用发邮件的方式将这些（好消息）传递给主管，然后发给员工，让所有人都能很快知道。“好消息速递”让员工稳定下来，开始变得有信心，而且可以互相学习。
GE：你过了多久才发现员工有好转，对你有信心？
陈俊圣：我相信任何事情、任何情况，都有正反两面。对我而言，一路走来都是阳光的一面，当你面向光努力跑的时候，阴影就会在后面。并没有一个熬的过程，我一直在追着太阳跑。我希望在这个过程当中，我能够对团队、员工、客户、供应商，甚至董事会带来正面的力量，我相信这个发生了，是一点一滴累积出来的。如果要说一个节点，那就是去年1季度的营业额，开始获利。
GE：你是怎么做到的？
陈俊圣：就像我们平常过日子一样，挣多少钱就过相应的生活。我上任之后，建立了3个（层面的）管理团队，核心的团队每个礼拜聚会一次，团队每月见一次，第三圈团队一个季度见一次。一见面要做的事情就是预算。主要目的是看赚多少钱，有多少毛利进来，然后依照毛利决定开支。这样就能精准管理财务。坦白讲这个是不容易的，刚开始几个礼拜大家比较辛苦。
GE：这样肯定会有很多人反对。
陈俊圣：花钱都是比较容易的，只不过大家的标准不同，所以在于达成共识。我刚说我们有三层管理决策，重要决策或者重要战略的形成，内圈的人要（设计）出一个骨架。接下来邀请圈的人攻击你的想法，把配套的制定出来，到第三层沟通的时候，主要就是执行。当然这需要一点时间，这是管理决策的层次性。
GE：你直接换掉多少高层？
陈俊圣：那时候不是我换掉的，大部分都是跑掉的。所以不是说我故意换谁，没有这个问题，我都是跟大家谈要留下来。在这样混乱的情况下进入这个环境，赶紧先把三层管理建立起来。其实我的百日计划就是“听”，先不要跟他们讲怎么做，我没那么大本领，就算我心里有想法也是不讲的，我大概听了一个半礼拜，每天10个钟头，一个个进来跟我说，报告业务，礼拜开始组织讨论。我跟他们讲我要做什么，然后再对应具体的人，从人事那儿了解一些背景，组织建立起来后，我才有办法把共识建立起来。
GE：你得出的结论是什么？宏碁为什么会出现这样的问题？
陈俊圣：我没有特别看（问题）怎么发生的，因为已经发生了。，上网本市场不见了，那曾是很大一块市场；手机跟平板（市场）上来的时候，宏碁更新太慢了，一是笔记本调整太慢，再加上中间有几个产品的规划没有那么积极。但是市场没有停止（增长）。
GE：当你决定要干这个差事的时候，你问过自己，很多人都干不好的事情，为什么你可以做好？你的答案是什么？
陈俊圣：我已经工作20几年了，可以讲我干得还不错，我在英特尔干了十几年，做到副总裁，后来管全球销售，在美国一次做沟通大会，就有人说为什么是你？你一个中国人，告诉我们怎么做生意，而且是做业务、做市场营销。这么大的一个盘子，4000多个白领，你跟我们说怎么做？像这种我都过来了，一路过来，我做得还行。但是我心里头可能打鼓，是我运气好？还是公司强？还是我可以做好？这个过程当中，施先生给我很多支持。
GE：他帮你做了什么？
陈俊圣：他帮我准备好这个位置。再就是我想做的事情，比如三个层次的管理，比如百日计划，比如我想把我们的管理责任从原来的纯粹成本变成利润，在总部的各个事业群等等，我也问他，公司是你创立的，你干了这么久，有什么意见？他也给了我很多意见。
GE：你觉得他对你重要的忠告是什么？你印象深的是什么？
陈俊圣：“我觉得很好，你这样做是对的。”鼓励，我是相信正面鼓励的人。天天讲，你这个做得很好，就会越做越好。
GE：这份工作是你踏入职场以来艰难的吗？
陈俊圣：称不上艰难，空间很大，面对的挑战也比较多。去年在牛津大学演讲的时候，我也说这个挑战是很有意义的，比平常小日子喝白开水好多了。
GE：过去一年多，你怎么对抗负面情绪？
陈俊圣：没想过这个问题，一直处在兴奋状态，想怎么放松是真的。
GE：怎么放松呢？
陈俊圣：从怎样冥思、怎样利用空间转换让自己沉静下来，需要花一点时间，要不然一直处在兴奋状态是没有办法跑长途的。我把这个工作当做一场马拉松在进行，除了体力还需要智力，还需要团队一起，这个就是我们的思想。
GE：你觉得把未来做得更好的话，底牌有哪些？
陈俊圣：我跟大家谈2015年的战略，公司基本上已经开始稳定了，今年以后，我们应该从精准管理（还是继续要做的）到组织优化。比如我们要做PC行业一个退出的，因为我们成本是优化的。（即使）这个行业不再成长，我就准备这样子，一个退出。这个就是优化，完全优化。再就是创造价值，宏碁是一个品牌公司，不是OEM，品牌公司的获利来源从创造价值开始。这样毛利才会进来，然后就可以控制开支，利润就进来了。另外，我是CEO，如果我要利润，简单的方法是砍掉未来。我不做未来投资、不做研发，利润就出来了，但是我们不仅仅想要在短期做出好成绩，更想在更远的未来与时俱进。
GE：你想坚持到后一个退出，怎么让你的成本在业内是低的，如何做到这点？
陈俊圣：就是想清楚要做什么、不做什么。
GE：什么做、什么不做呢？
陈俊圣：发挥优势。我们有四个优势：我们有一个品牌，全世界很多人都知道宏碁，我觉得还不错，因为已经做了40年了，品牌是需要累积的；我们有渠道，在160多个国家运营；第三，我们有服务体系，可以保修，包括在中国（我们）都拿服务奖，库房管理跟零件处理并不是简单的事情，但是我们已经做到非常优化，这是我很强的方面；去年下半年我发现了另一项能力，就是我们的设计。去年在相关设计领域，我们拿到大概20%到30%的设计大奖，我觉得还行。所以要不断强化强项，在强项当中达到天下无敌，这是我们努力做的事情。至于其他，要不要做垂直整合，要不要投资网上，做机箱、做半导体，这些不是现在要做的事情。
GE：过去一年，大的开销在哪里？
陈俊圣：研发吧。研发都在台湾，在那边的申请专利来讲，在PC领域，我们是好的。
GE：你们想硬件、软件、服务都做起来，就全球来讲，能做到这点的寥寥无几，会不会有人觉得你们胃口太大了？
陈俊圣：我把它叫做三个层次的战略。
核心生意，就是PC生意。我说要想办法优化，想办法让它能赚钱，在一个不增长的行业里头，怎样做到至少有一些增长？即使在PC领域，还是有一些增长的空间，比如说像Chromebook，去年是双倍增长，而宏碁更是实现了3倍增长。坦白讲，在宏碁历史上，还没有哪款产品能做到Chromebook那么大的市场份额，这个给我们很大鼓励。
就是新兴的生意，就是手机。
第三个就是云。
从管理的角度讲，其实我是用核心生意赚钱，再投资在有限的手机生意上，因为现在很多公司做手机，做得越多赔得越大。我除了交成绩单，还要（考虑）多少钱能够烧。云这块，我们其实已经有很多业务。从早的数据开始，我们就是盈利的。在云的B2B部分，我们有各种各样的服务，包括演唱会的购票系统，很多都是我们做的，也做了很多二手车拍卖系统，还有书籍、杂志的电子书。这些业务都是盈利的，我用这个盈利想办法投资在新的事业上面。我们现在想到健康（领域）、汽车、电信，每一个新投入都有一个缓冲在里面，保证我们不只是做今天的生意，还要看到中期跟长期的投入。
GE：（这种做法）会不会遭受一些批评？比如像一些日本公司做很多业务，这些业务也赚钱，但还不能成长出一个支柱的业务。
陈俊圣：我做这个事情之前做了大量调研，到底谁做成功过？他做了什么事？先从别人那里学习，一个是IBM，一个是日航。它们做了很不一样的事情，但都是自己想得很清楚。IBM的业务有很多，它全部了解之后觉得服务是一定要做的，就砍掉了一些（业务），保留了一些。日航没有那么多业务，它只做一件事，就是提升效率，把效率做起来，从不赚钱到赚钱。
宏碁到底要做什么？我从开始到现在，做的跟日航类似，就是增加收入，然后开始新业务。其实我们的业务员也是比较单纯的，主要就是PC；在还没有那么多业务要砍掉的时候，要把产品线拉大。商用电脑也不是新生意，只是（我们）原来（的市场）很小，去年增长了80%。我们就是优化效率以及找到新的业务。
GE：但是手机已经到了这么一个阶段，所有人都做手机，但是所有人都无法成功，为什么这个业务还要继续做呢？
陈俊圣：首先我们想清楚，手机是一个什么样的业务。新事业形成主要有两种模式，一种是“赢者全拿”，比如京东、阿里巴巴。要做这个事情主要的就是烧钱，集资能力、建立规模，如果做得够狠你就能赢；另外一种就是“不是赢者全拿”。手机是什么样的业务？不是赢者全拿的业务。现在的手机让我们想到了20年前的PC。这20年来，（PC）竞争者已经不见了，惠普烧得比我们还凶，还有一些搞房地产、做别的事去了。手机、平板历史是什么样的？在一个行业没有养分的情况下，离开的人会很多。（行业）一定会有一个成长发展的过程。那就等成熟（的时候）再进来？对不起，成熟后就进不来了。手机正在这个过程中，我们在里面站住脚，不管质量、设计、市场认同还是这么多国家的渠道，都建立起来。
GE：其实说白了，全世界所有的竞争都是和中国人竞争。你肯定也做过对比分析，对比大陆厂商，你的结论是什么？
陈俊圣：重要的是，能不能驾驭一个国际品牌。（那么）要件是什么？我们的长项在哪里？（像刚才说的）将来我们把四件事情做好就有饭吃了。（拿出两部手机），就像我们的这两款手机，分别拿了日本设计大奖和巴塞罗那的设计大奖，这就是我们一点一点在进步我们的学习曲线，把产品做好。大家看到会说，不错嘛。从我进来一年多到现在，这个是有很多的改变，从设计来讲还是很好的。
GE：但是即使产品做得非常好，但是比如像日本一些企业还是溃败了。
陈俊圣：有很多因素，我想世界不完全是平的。世界是平的，意思并不是同样的东西，卖给全世界都可以，除非你是苹果（公司）。每个地方都有每个地方的要求，这个是要了解的。我们要了解我们（可以）做到哪个程度。至于日本公司发生什么事情，其实我没有那么多时间了解。我比较兴趣的是，我怎么发力，怎么把价值创造出来，并且能够利用。如果（价值）创造出来却利用不到，那也是没有意义的。
GE：做手机，寻找盟友特别重要，尤其是进店厂商的支持，或者是操作系统的支持，你怎么在这点上打开缺口？
陈俊圣：对宏碁来讲，我们做优化，优化哪里？我们没有做自己的芯片，还是那四个要求：全世界的渠道、品牌、服务以及设计。讲起来容易，其实都靠时间累积。我想只要我们做得好，就会给上面的公司足够的压力。因为它们的优化程度在于35个点的毛利、25个点的开销、10个点的净利。而我们10个点的毛利，现在可以做到8个点（或者）7个多点的营业费用，这个对它们有压力，因为大家用的芯片也差不太多。（它们面对这种情况），要么离开市场，要么把价格压下来。它们能不能那么快优化？如果做不到，就会挤压利润，然后就会发生（一些情况），（比如）团队失望、（组织）骨架改变，然后员工开始有质疑，这个时候容易有离职问题，我们也看到很多公司（遇到）这样的事。
GE：如何让自己变成一个后面离场的人？
陈俊圣：太多的事情要做了。一个稳定的行业，（或者）说是不成长了，在这样的情况下，你就想后面离场要准备什么。举一个例子，我们的营业费用是低的，怎么做到越低？就是要想清楚，包括跟员工讲清楚了，这个市场是不成长的，大家要有所准备，不要错误预期。（继续）往前走，继续做价值成长，继续推出很棒的产品，这个过程本身就能保持兴奋。
GE：你是怎样研究问题的？怎样由数据形成自己的结论？
陈俊圣：我不太相信直觉。我近来看的书是《快思慢想》，就是碰到事情不要先下结论，先看一下，从不同角度讨论这个事情，做一些深层思考，把逻辑理出来。想出一个想法之后，可以讨论一下，然后看看还有什么漏洞。我现在做的不是一个人的事情，这个事情是不能小看的。
GE：你希望在宏碁历史上留下一个什么样的印记？或者是希望别人怎么评价呢？
陈俊圣：没想那么多。我希望带给身边的人生命的力量以及向善、良好的影响。向上、向善，向阳光。
GE：你一直都是这样积极的人吗？
陈俊圣：没想那么多。人生工作都有上跟下的时候，我非常相信人在顺境时的美德是谦虚，在困难中的美德是忍耐。忍耐住才会有明天。越顺利的时候，越要提醒自己低调和谦虚；难的时候要互相鼓励，要忍耐，才能够走出去。
忍耐一下，这是一个美德。我年轻的时候练过空手道，除了出拳要有力、准、狠，其实我们还要练忍耐力，因为有时候会被打的。就是要忍耐，这个也是要学习的。
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